L’amélioration continue pour propulser votre maturité en gestion de projet

Conscients de l’importance de développer vos pratiques et vos équipes en gestion de projet, vous avez mandaté une firme externe spécialisée afin de réaliser un diagnostic de maturité des pratiques, couplé à un diagnostic des compétences en gestion de projet.

Félicitations! Il s’agit définitivement d’un pas significatif dans la bonne direction.

Les diagnostics de maturité mesurent le niveau de définition et de standardisation des pratiques au sein de l’organisation ainsi que sa capacité à intégrer les meilleures pratiques dans une vision d’amélioration continue. Ces modèles jouent un rôle crucial dans l'amélioration de la performance organisationnelle. Ils servent de référence pour évaluer la situation actuelle et définissent des exigences à atteindre pour chaque niveau de maturité et la cible visée par l’organisation.

Trois mois plus tard, vous remettez sérieusement en question la maxime suggérant qu’un problème identifié soit à moitié réglé. Nous aussi! Vous voici à présent avec un ou deux rapports, des annexes de sondages et des comptes-rendus d’entrevues, des analyses d’entreprises comparables et, si le travail a bien été fait, le plus important, une liste de plusieurs pistes d’améliorations inspirées des meilleures pratiques et surtout, applicables à votre organisation.

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Mais par où commencer ?

Il serait tentant d’entreprendre d’abord les actions qui vous semblent exiger le moins d’effort pour le plus d’impact : les gains rapides ou de l’anglais low hanging food. Mais vous aurez vite fait le tour du jardin.

De surcroit, dans un contexte d’affaires exigeant où le manque de capacité est un enjeu, il est judicieux de prioriser les multiples améliorations à l’aide d’une méthode basée sur un référentiel reconnu et à laquelle les parties prenantes adhèrent. Cette réflexion permettra de préciser les avenues proposées et d’en évaluer la valeur, les unes par rapport aux autres. Matrice multicritères, approche inspirée de SAFe, analyse coûts-bénéfices, plusieurs approches sont possibles.

La priorisation des initiatives est une étape critique. Attention de ne pas l’escamoter. « Qui trop embrasse mal étreint ».

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« Strategy is a commodity ; execution is an art », Peter Drucker

Chez Adsum Groupe Conseil, nous croyons que l’exécution est primordiale : « Strategy is a commodity ; execution is an art », une citation de Peter Drucker, consultant en gestion, professeur et auteur américain d’origine autrichienne, dont les écrits ont contribué aux fondements philosophiques et pratiques de la théorie de la gestion moderne.

Les organisations consacrent des efforts considérables à la définition de leurs objectifs, à la conception de stratégies pour les atteindre et à l’identification de solutions pour combler les écarts mais souvent trop peu de ressources pour les mettre en œuvre.

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La mesure de maturité des pratiques n’est pas une solution instantanée

Vous avez passé plusieurs mois à solliciter vos équipes et partenaires pour réaliser votre diagnostic des pratiques : ne vous arrêtez pas là. La mesure de maturité des pratiques de gestion n’est pas une solution court terme. Cet exercice requiert généralement une démarche sur un horizon de trois ans.

Une fois les initiatives priorisées les unes par rapport aux autres, il vous faudra :

• Identifier les responsables (leaders) et leurs contributeurs;
• Séquencer ces initiatives et gérer leurs interdépendances;
• Estimer la capacité requise;
• Attribuer des ressources dont des plages de temps dédiées et oui! Dédiées;
• Définir le processus et les mesures de suivi ainsi qu’en gérer les bénéfices;
• Définir des KPIs et gérer les bénéfices de ces améliorations;
• Évaluer l’impact des améliorations et mettre gérer le changement;
• Réviser les rôles et responsabilités touchés par ces améliorations,
• Mettre à jour et/ou optimiser les processus touchés;
• Aligner les objectifs de performance des individus pour favoriser les comportements.

En raison de l’éventail des étapes et composantes impliquées, on procèdera parfois à la mise en place d’un programme d’évolution des pratiques en gestion de projet et d'une gouvernance pour en suivre la progression. Cette approche est couramment utilisée par Adsum et fonctionne généralement bien.

Si les améliorations identifiées requièrent relativement peu d’efforts et que leur implantation est réaliste à l’intérieur d’une courte période (un mois par exemple), une approche Agile de type Scrum est également possible. Toutefois, il faudra la formaliser avec toutes les éléments qu’elle requiert et qui vont bien au-delà d’un inventaire et d’un kanban que l’on survol aux 3 mois.

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Structurer l’amélioration continue et mettre en œuvre des initiatives issues du diagnostic de maturité

Une autre façon probante de mettre en place les initiatives issues d’un diagnostic de maturité, est la structuration d’une approche d’amélioration continue. La plupart des organisations ou équipes disent faire de l’amélioration continue; toutefois, celle-ci représente beaucoup plus qu’une liste de bonnes idées auxquelles on s’affaire par temps perdu. La vraie amélioration continue représente davantage un changement de culture organisationnelle que l'application d'une méthode précise.

L’amélioration continue tire son origine du concept japonais « kaizen », où « kai » signifie
« changement » et « zen » veut dire « meilleur ».

Masaaki Imai – le fondateur du Kaizen Institute qui a popularisé ce concept en Occident – proposait une traduction plus complète : « amélioration tous les jours, par tout le monde,
partout ».

Il s’agit d’un processus permanent visant à réaliser des améliorations incrémentales dans notre manière de travailler. Cette approche implique des boucles de kaizen pour améliorer progressivement le mode de fonctionnement appelé communément le WoW de l’anglais Way Of Working.

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Pourquoi adopter une stratégie d’amélioration continue ?

Pour pouvoir s’améliorer, l’entreprise doit fixer un cadre et c’est le rôle de cette démarche. Représentée par la Roue de Deming, l’amélioration continue est une itération de cycle d’actions bien définies pour optimiser les processus opérationnels de l’organisation.

Le cycle PDCA favorise une culture d'apprentissage continu et d'adaptation, permettant aux organisations de répondre efficacement aux changements et aux demandes de l’industrie.

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Étape 1 – Planifier (Plan)

Elle consiste à définir le problème à résoudre, à identifier ses causes et ses conséquences, à établir les objectifs à atteindre et à élaborer un plan d’action pour mettre en œuvre la solution choisie.

Normalement, votre diagnostic vous a déjà identifié vos lacunes et/ou pistes d’amélioration, par axe ou pratique de gestion et selon s’il s’agit d’un processus à revoir, d’équipe à former ou d’outils à développer.

Une fois votre liste d’améliorations priorisées, elle devient votre « inventaire de problèmes ou de solutions selon la perspective » et peut servir à nourrir votre cycle PDCA. Une partie de cette étape est donc déjà bien enclenchée.

Une grille de suivi incluant la liste de vos pistes d’améliorations retenues, leur importance relative, leur cible, leurs responsables et contributeurs, leur budget et leur échéancier à haut niveau peut être développée et servir de guide à la progression.

Étape 2 – Faire (Do)

Elle consiste à réaliser les actions prévues, avec les ressources, les délais et les responsabilités définis. Il s’agit de mettre en place la solution / l’amélioration visée et d’en observer les impacts.

Étape 3 – Vérifier, contrôler et mesurer (Check)

Elle consiste à comparer les résultats obtenus avec les objectifs fixés, à évaluer l’efficacité et l’efficience de la solution mise en œuvre, leurs points forts et faibles.

Étape 4 – Agir ou corriger le tir pour la suit (Act)

De façon similaire aux leçons apprises dans un processus de clôture de projet, cette étape consiste à tirer les conclusions de l’analyse effectuée dans l’étape précédente, à décider des actions correctives à mettre en place ou à standardiser la solution si elle est satisfaisante et, continuer de gérer le changement qui en découle.

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Ce que n’est pas l’amélioration continue
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• Des corrections ponctuelles
• Se complaire et se considérer comme déjà assez bons
• Ignorer les rétroactions sur les améliorations tentées
• Des idées testées ici et là, sans documentation
• Une liste infinie et non priorisée d’initiatives non structurées
• Un comité de gens qui discutent sans agenda de nouvelles façons de faire
• Un mandat imposé par la haute-direction
• Quelque chose que l’on fait à temps perdu

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Des changements progressifs pour une meilleure conduite du changement

Un des avantages de l’amélioration continue est son principe de changement progressif, lequel peut faciliter une meilleure conduite du changement, notamment dans les organisations et les équipes déjà surstimulées et dont la capacité d’absorbation est donc plus limitée.

Les changements vont se faire par étape, pas à pas ou sous la forme de pilotes et donc, sans déstabiliser l’organisation. Elle permet aux équipes d'expérimenter de petits changements dans leur WoW, adoptant ceux qui fonctionnent et abandonnant ceux qui échouent, réduisant ainsi, la résistance au changement.

Un plan de communication prenant habilement en compte les différentes parties prenantes aide grandement au déploiement de solutions visant une progression dans la maturité des pratiques de gestion.

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Comment réussir le processus d’amélioration continue ?

Pour que l'amélioration continue soit efficace et durable, plusieurs éléments clés doivent être présents :

• L’implication de la direction et des gestionnaires;
• L’implication et l’autonomisation des collaborateurs;
• La priorisation des améliorations visées par la pratique de gestion;
• L’alignement avec la stratégie de l’organisation, lequel doit avoir été validé lors de la priorisation;
• L’élasticité organisationnelle ou sa capacité à absorber le changement et à s’adapter;
• L’identification de facteurs critiques de succès et mesures de suivi de performance.
• La mise en place d’une gouvernance efficace.

Le manque d’humilité ou se contenter d’être assez bon : deux obstacles à l’amélioration continue

L’instauration d’une véritable culture d’amélioration continue, de ce besoin viscéral de s’améliorer dans tout et toujours, requiert une certaine humilité, soit la capacité à se regarder franchement et à identifier nos lacunes. On doit apprendre à pratiquer le “Hansei” pour déceler ses erreurs et éviter de les répéter.

« Hansei » en japonais vient du mot « han » signifie « changer » et « sei » veut dire « regarder en arrière et s’examiner ».

Un état d’esprit de complaisance qui vient d’être très bon peut aussi être un obstacle à la poursuite de la grandeur comme l’invoque si bien la citation « Good Is the Enemy of Great », dans le paragraphe d’ouverture du best seller Good To Great, de Jim Collins.

Lors de la réalisation d’un diagnostic de maturité, il sera tentant d’établir des cibles de 3 partout. Un bon consultant saura vous guider pour identifier les pratiques de gestion les plus stratégiques pour vous et pour lesquelles, des cibles de 4, voire 5, seraient la voie à suivre.

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En conclusion

L’amélioration continue se caractérise par des efforts continus, la collaboration, la réceptivité à la rétroaction. Elle n'est pas seulement un processus, mais une culture de l'excellence et de l'innovation constante.

En intégrant les principes Lean de KAIZEN™, en adoptant le cycle PDCA et en évitant les erreurs courantes, les organisations peuvent atteindre une plus grande efficacité, une meilleure qualité, un moral d'équipe amélioré et une satisfaction client accrue.

La clé du succès réside dans la capacité à apprendre, à s'adapter et à aligner les efforts d'amélioration sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Lorsque l'amélioration continue est bien mise en œuvre, structurée, simple et efficace, elle peut contribuer à transformer les pratiques de gestion de projet, de programme et de portefeuille et propulser l’organisation ou l’équipe dans son évolution.

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Article rédigé par Lucille Bélanger, Directrice exécutive.

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Liens intéressants :

Lean Six Sigma Templates - Learn Lean Sigma

L’amélioration continue, une révolution culturelle | Revue Gestion HEC Montréal

Understanding Continuous Improvement | KAIZEN™ Article

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À propos d'Adsum Groupe Conseil

Cabinet-conseil en management, Adsum Groupe Conseil vous accompagne pour répondre à une problématique bien précise: trop souvent, les plans stratégiques ne restent qu’à l’état d’idées couchées sur papier. Notre postulat de base est que la gestion de projet constitue un véhicule idéal pour concrétiser votre vision. C'est ainsi que nous accompagnons nos clients issus des secteurs publics, privés et des fonds d'investissements, en faisant le pont entre le design de votre stratégie d'affaires et son exécution. Basée à Montréal depuis 2014, notre firme offre des services-conseils en planification globale, en gestion de projets et programmes ainsi qu’en gestion de la transformation. Nous sommes une réelle communauté de consultants d'expérience, spécialisés dans les domaines des finances, de l'énergie, du transport et de la santé et unis par une mission commune : implanter la vision d'entreprises innovantes.

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