Priorisation des projets selon leur valeur générée, capacité de dire non et gestion du changement : tous les participants de la formation offerte par notre associé Henri-Jean Bonnis font face aux mêmes défis, peu importe leur sphère d’activités.

Parce qu’il est toujours formateur, révélateur et agréable de comparer nos défis et pratiques avec celles de nos pairs, je me suis retirée pour deux jours de feu roulant de nos mandats pour participer aux sessions de cours offertes par mon collègue Henri-Jean Bonnis, fondateur d’Adsum Groupe Conseil et passionné de stratégie et de gestion projets.

Regroupant une vingtaine de participants aux profils variés, intéressés et forts de leur expérience, c’est par une citation de Peter Drucker : « Strategy is a commodity, execution is an art » que s’ouvrait la session de formation.

S'appuyant sur des statistiques, des recherches, des cadres de référence, des modèles, des certifications et des meilleures pratiques, Henri-Jean ouvre le bal en expliquant que les organisations investissent d'importantes sommes d'argent, consacrent plus de 6 à 9 mois et des dizaines d'heures à des ateliers de benchmarking, de réflexion et de planification stratégique. Pourtant, ces efforts colossaux aboutissent à des stratégies quasi identiques à celles de leurs concurrents. Les hypothèses, les réponses et les approches proposées pour relever les défis se révèlent souvent similaires entre compétiteurs.

« Le cheval de bataille, c’est la capacité de l’organisation à exécuter sa vision stratégique », affirme Henri-Jean.

Deux défis majeurs de l'exécution stratégique

Premièrement, oui, on a l’obligation de se projeter sur 3, 5, 10 ans (voire 50 ans dans le secteur de l’énergie) pour définir la planification stratégique d’une organisation. Parallèlement, parvenir à une planification détaillée sur un horizon de 6 à 18 mois en concordance avec la réalité opérationnelle est nécessaire pour concrétiser cette vision. Il n’est pas rare de voir les organisations échouer sur le second plan et présenter une planification stratosphérique et inexécutable.

L'un des principaux enjeux des planifications stratégiques est que, trop souvent, les personnes chargées de les concevoir sont déconnectées de la réalité du terrain. Elles manquent de visibilité sur ce qui est réellement applicable et n'ont pas toujours les compétences nécessaires pour orchestrer une planification en harmonie avec les opérations.

Deuxièmement, ce n’est pas parce que la haute direction et ses consultants experts ont travaillé pendant 6 à 9 mois sur une planification stratégique structurée et évolutive qu’au moment de son dépôt, l’organisation sera prête à la déployer rapidement.

Entre-temps, le contexte aura évolué, les équipes opérationnelles devront être sensibilisées aux changements visés, et la culture organisationnelle devra s’aligner sur la vision proposée. Bien que les budgets aient été planifiés par la haute direction, tous les projets ne pourront pas démarrer simultanément, et toutes les équipes ne seront pas immédiatement disponibles. Ainsi, un délai important risque de s’écouler entre la présentation de ce plan ambitieux et l’obtention des premiers bénéfices mesurables issus de sa mise en œuvre.

Prendre le temps de planifier

Naturellement, la discussion évolue vers l’importance de bien planifier l’exécution de la stratégie et la livraison des projets. Illustrant ses propos par des statistiques probantes, une pointe d’humour ou des cas réels inspirés de ses mandats au sein de grandes organisations publiques ou privées, Henri-Jean sensibilise avec conviction son audience à l’importance de cette étape incontournable.

« Une heure de planification de projet évite 200 heures d’erreurs d’exécution » Harvard Business Review

« L’échec d’un projet peut être prédit 80% du temps dès son démarrage » PMI

« 50% des projets n’ont pas les ressources adéquatement planifiées et disponibles pour leur exécution » PMI

Les organisations justifient souvent une planification inadéquate par le manque de temps nécessaire pour la réaliser correctement. Elles ont également tendance à s’appuyer sur une interprétation erronée de l’agilité ou de la gestion de projet en mode agile pour éviter de s'engager dans un véritable exercice de planification.

En conséquence, ces organisations passent une grande partie de leur temps en mode correctif, à redresser des projets mal planifiés, plutôt que d’être en mode action, faute d’avoir consacré suffisamment de temps à la planification en amont.

« Nous sommes forcés de constater que les organisations doivent souffrir, payer pour leurs erreurs, pour finalement comprendre l’importance de planifier », affirme Henri-Jean.

Dans cette optique, présenter des indicateurs illustrant le coût de l'absence de planification, comme l'exemple hypothétique où 30 % des projets du portefeuille de l’entreprise auraient pu échouer l’année dernière, peut encourager un changement de mentalité. Cela pourrait inciter le conseil exécutif à consacrer plus d'une journée par an à l'exercice de planification annuel.

Quelques conseils en rafale pour favoriser l’exécution de la planification stratégique :

• À tous les niveaux et en continu, prendre en considération la culture de l’organisation et s’y adapter
• Comprendre les composantes et le cycle de la planification stratégique
• Comprendre les notions d’agilité
• Comprendre les notions de gestion de projet et ses 5 processus
• Faire la distinction entre bien choisir les projets et bien les exécuter les projets (2 étapes différentes)
• Découper les projets intelligemment, en petites bouchées pour gagner en efficacité et en agilité
• Mettre en place une approche de gestion de la capacité impliquant les gestionnaires intermédiaires et les opérations
• S’assurer que les projets sont clairement alignés avec les objectifs stratégiques de l’organisation
• Développer des cas d’affaires solides, avec des indicateurs de bénéfices quantifiables, pour les projets structurants
• Se formez et s’outilliez afin d’accroître la probabilité de mettre en place les requis pour une exécution réussie
• Comprendre que la gestion de la capacité et le nerf de la guerre et en reconnaître les symptômes terrains (burnout, conflits, projets en échecs, démobilisation, absentéisme, fort taux de roulement du personnel…)
• S’attaquer d’abord la gestion de projet, s’attarder ensuite à la gestion de la capacité et amener la gestion du portefeuille
• Ne pas réinventer la roue : les cadres, les approches, les méthodologies, les outils existent et peuvent être des accélérateurs

La gestion organisationnelle de projet

L’ancien Président du PMI Montréal enchaîne avec une présentation simplifiée du cadre Organizational project management (OPM), ou la Gestion organisationnelle de projets en français, lequel est aligné avec le PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge) du PMI.

« OPM est un cadre dans lequel la gestion de portefeuille, de programme et de projet est intégrée aux facilitateurs organisationnels afin d’atteindre les objectifs stratégiques. OPM prend en charge l’équilibre approprié de connaissances, de processus, des personnes et d’outils de soutien dans tous les domaines fonctionnels de l’organisation pour fournir des conseils pour ses efforts de gestion de portefeuille, de programme et de projet. »

Le processus OPM comprend 3 étapes itératives :

1. Définir
2. Exécuter
3. Pérennisation de la transformation

Accompagnées d’une rétroaction formelle, ces étapes s’exécutent sur 4 axes :

1. Clarifier la vision et suivre les objectifs et bénéfices liés
2. Préparer l’organisation à la transformation
3. Bâtir la capacité de livraison de projets
4. Engager les parties prenantes et faire évoluer la culture organisationnelle

Enfin, le cadre OPM s’articule autour de 4 piliers :

1. Méthodologies OPM
2. Gestion de la connaissance
3. Gestion du talent
4. Gouvernance

Dans son approche simplifiée, le cadre OPM est éprouvé et très efficace pour mettre en place une planification stratégique. S’inspirer concrètement des piliers du cadre OPM et s’intéresser à la notion de maturité organisationnelle sont des pistes solides pour orchestrer sa planification stratégique organisationnelle.

La matinée s’est conclue par la présentation de la méthode d’analyse multi-niveaux collective et collaborative permettant à une équipe de direction d’arriver rapidement à un portefeuille de projets priorisés pour supporter l’exécution de son plan stratégique.

Pour en savoir plus et participer à des échanges stimulants, consultez le catalogue des formations de haut niveau destinées aux dirigeants, offertes par HEC Montréal. Vous pouvez également contacter Adsum pour discuter de vos besoins en formation sur mesure ou en coaching, pour vous ou pour vos équipes.

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Article rédigé par Lucille Bélanger, Directrice exécutive, Experte en stratégie et exécution

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Lectures d’intérêt :

The Standard for Organizational Project Management | PMI

Quel est votre positionnement sur l'échelle de maturité en gestion de projet ? - Adsum Groupe Conseil (adsumconseil.com)

La stratégie corporative et la gestion de portefeuille de projet : de la sélection à la priorisation, qu’est ce qui cloche si souvent ? | PMI Montréal (pmimontreal.org)

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Le formateur :

Henri-Jean Bonnis

Ing, Prince 2, SAFe, IAS.A, PMP
Associé, Expert en transformation, stratégie et exécution

Henri-Jean conseille les dirigeants et gestionnaires d’organisations sur la mise en œuvre de leur stratégie et sur un ensemble de situations telles que la transformation organisationnelle, les partenariats, les bouleversements technologiques, l’innovation et l’efficacité opérationnelle. Ancien Président au PMI Montréal, il y est encore activement impliqué et enseigne la gestion de projets à H.E.C. Montréal en plus de siéger surplusieurs conseils d’administration.