Comment je suis devenu plombier …

Article rédigé par Henri-Jean Bonnis, associé d'Adsum Groupe Conseil.

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Vous le savez, une des principales problématiques des organisations est d’exécuter leurs stratégies, toujours plus changeantes et plus rapides. Ce problème est très commun. En effet, des sondages montrent que 66% des organisations à travers le monde vivent des enjeux à ce niveau-là.

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Le Business Planning » ou « Project Management Office (PMO)

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Afin de résoudre ce défi, un des réflexes les plus courants est de mettre en place des fonctions de types « Business Planning » ou « Project Management Office (PMO) ». S’en suivent toutes les discussions – bien souvent très émotionnelles – sur : qui, où, quelles ressources, etc. On décide souvent de la fin (modèle organisationnel) avant de penser au « Pourquoi », recette assurée pour un échec.

Une fois la poutine politique passée – je plaisante, elle ne passe jamais – et la première tentative d’implantation ratée, se pose la question à plusieurs millions : quel modèle opérationnel décider, et comment l’implanter ?

C’est à ce moment-ci que je suis généralement appelé. Je suis intervenu dans de nombreuses organisations, dans plusieurs secteurs – finance, mobilité, santé, gouvernemental – et de tailles variables. Initialement, j’arrivais avec mes fameux cadres de référence (framework) de type OPM3, PfMP, COBIT, MoP, Lean, SAFe, et j’en passe.

Tous cas cadres manquent cruellement deux paramètres : (i) l’aspect culturel de l’organisation et (ii) le purpose de ce genre de fonction, disons un PMO. Et surtout : par quel bout commencer pour prouver la valeur d’un PMO ?

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Quelques statistiques

Étude de l'Appleseed RCMP sur les irritants principaux des organisations :

- changement constant qui affecte les assignations et les disponibilités des ressources (47%)
- visibilité insuffisante sur la capacité (39%)
- priorisation des demandes et gouvernance inefficientes (33%)

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Mon conseil

La plupart des organisations sont douées pour approuver des projets, mais mauvaises pour les démarrer – et encore pire pour les terminer. Mon conseil : concentrez-vous sur le processus de gestion de la demande pour bien gérer le débit des projets et la vélocité d’une transformation d’une organisation. En gros, la taille du tuyau d’entrée, et la vitesse du débit. Il faut gérer le flot de demandes. Une vraie problématique de plombier !

L’établissement d’une discipline de réception des projets doit être une priorité absolue dans une stratégie à long terme et une perspective tactique à court terme. En gros : livrez plus de projets en vous donnant la voix pour dire « non » ou « pas encore » aux nouveaux projets. Pendant des années, le but stratégique d’un PMO était de sélectionner les meilleurs projets, en fonction de la stratégie – j’omets volontairement les volets de reddition de compte, de cadre méthodologique, de formation, qui sont importants mais qui ne représentent pas un argument de vente efficace pour un PMO auprès des exécutifs.

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Des exemples

Les arguments de vente ne manquent pas, mais sont incompris. Regardez cela par exemple :

Les exécutifs et PDG ne sont pas contre la vertu, et devraient donc être convaincus du bien-fondé d’augmenter la maturité en gestion de projets et portefeuille (PPM) dans leur organisation respective. Et pourtant, ce n’est pas si simple.

L’axe « gestion de la demande » est beaucoup moins sexy, j’en conviens. Toutefois, il a l’avantage d’être très concret, de parler à toutes les couches de gestion (surtout les line managers), et enfin d’apporter des bénéfices d’affaires très concrets et assez rapides (horizon de temps 6 mois). N’oublions pas le triangle d’or de la gestion de portefeuille, qui supporte la gestion de la demande pour les projets :

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La capacité de l’organisation à prendre et livrer des projets (« Resource Capacity ») est une composante critique. On se concentre souvent sur l’alignement stratégique, mais si la base de livraison n’est pas là, cela ne mènera à rien.

En ce qui concerne la gestion de la demande, il faut comprendre que ce processus est intrinsèquement lié aux processus suivants:

• Gestion de la capacité
• Gestion des ressources et du temps
• Gestion de portefeuille de projets
• Planification stratégique
• Gestion de l’innovation

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Et qu'en est-il des meilleures pratiques? 

Les meilleures pratiques pour implanter efficacement une gestion de la capacité et des ressources préconisent l’approche suivante :

1. VISIBILITÉ : comment avoir la bonne vue exhaustive des demandes et de la capacité dans l’organisation
2. PRIORISATION : comment aligner les demandes avec la stratégie et la valeur d’affaires
3. OPTIMISATION : optimiser le processus (tactique des petits pas) et augmenter la productivité des projets et des ressources
4. INTÉGRATION : réconcilier les vues Top/Down et Bottom/Up, gouvernance, gestion de changement

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A noter que cette démarche s’intègre très bien avec les frameworks de type Business Relationship Management (BRM), Lean ou Agile (exemple SAFe). De plus, elle prend en compte les étapes de gestion de changement nécessaires à une bonne implantation, car les façons de faire des gens peuvent changer. Il est important de mettre l’emphase sur la socialisation de ces concepts, à tous les niveaux de l’organisation. À cet effet, je vous invite d’ailleurs à regarder les techniques de Nemawashi (https://leanfactories.com/nemawashi-model-for-decision-making/) qui inspirent beaucoup le Lean Management.

L’implantation d’un PMO est une bonne première étape pour améliorer l’exécution de la stratégie d’une organisation, et accélérer sa transformation. Toutefois, ce type d’initiative connait un taux d’échec très élevé.

Une erreur classique est de positionner un PMO au niveau de l’efficience ou de l’efficacité opérationnelle (processus, méthodologie, formation, système). Il vaut mieux parler de valeur d’affaires.

N’oubliez pas qu’un PMO est une unité d’affaires au même titre que Finance, RH, Marketing ou Vente. Elle se doit d’avoir une « raison d’être » pertinente et particulière pour l’organisation, avec ses propres métriques de performance. Savoir vendre un PMO est primordial, et le premier pas est critique.

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Pour conclure...

Vous ne vous tromperez pas en débutant cette merveilleuse odyssée par la gestion de la demande et la gestion de la capacité, éternelles problématiques de toutes les organisations. Vos patrons vous en seront très reconnaissants, et vous ouvriront la voie pour déployer d’autres fonctions importantes d’un PMO.

Bref, vous aussi, rejoignez le club des plombiers

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