Un bureau de projets sur mesure: réalisez votre transformation organisationnelle, un projet à la fois

Le monde a traversé de profondes transformations, ce qui oblige les organisations à comprendre le contexte environnemental et à agir avec agilité pour faire face aux défis. Dans les entreprises prospères, les projets sont considérés comme les catalyseurs de la transformation organisationnelle et de l'exécution stratégique. Dans les entreprises prospères, les projets sont considérés comme les catalyseurs de la transformation organisationnelle et de l'exécution stratégique.

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Un bureau de projets (BdP) est un outil efficace pour améliorer la gestion de projet en ligne avec la stratégie organisationnelle, mais ce n'est pas la solution miracle que tout le monde croit. Le manque d'adhésion et d'acceptation continue de tourmenter les BdP. En effet, les sondages¹ ne sont pas tout à fait appréciables en ce qui concerne les performances du BdP : 52 % des BdP ne sont pas perçus comme performants par les principales parties prenantes; 39 % ont répondu que la pertinence ou l'existence de leur BdP a été sérieusement remise en question… Seuls 33 % ont répondu que le BdP a réalisé son plein potentiel en apportant une valeur commerciale à l'organisation… Dans une enquête du groupe Projectize, 78 % ont perçu leur BdP comme bureaucratique. Que s'est-il passé ?

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Selon les études, les raisons typiques de l'échec du BdP sont, entre autres :

• Le manque de vision et d'alignement stratégiques

• La faible autorité et l’absence d’adhésion organisationnelle

• Le peu de valeur perçue par les parties prenantes

• Un rôle qui se limite au contrôle et à l'encadrement

• Le manque de support du BDP envers les gestionnaires de projets et les autres parties prenantes

• La mauvaise compréhension entre le BdP et ses parties prenantes

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D’après notre expérience au sein des organisations, le BdP échoue pour les raisons suivantes :

• Il a été établi pour les mauvaises raisons

• Sa structure a mal été élaborée et/ou son implantation précipitée (manque de vision)

• Le responsable du BdP et/ou son équipe sont inexpérimentés

• Le BdP est perçu comme offrant peu de valeur (souvent associé au manque d’expérience des PMs)

• Les attentes par rapport aux sponsors sont irréalistes

• Le manque d’autorité réelle du BdP ou d’adhésion de l’organisation

• Le BdP est perçu comme une fonction de « police » et non de soutien

• Un chevauchement entre l’autorité du BdP versus celle de la direction des projets

• Une incapacité à standardiser et optimiser les processus pour l’ensemble de l’organisation afin d’en saisir les bénéfices

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N'utilisez pas un canon pour tuer une mouche: adaptez votre approche et vos outils

Une approche unique ne convient pas à tous (« One size does not fit all »). En suivant des approches éprouvées, il est important d'identifier et de réfléchir à l’histoire de l'organisation, à son niveau de maturité et à ses besoins très spécifiques, avant de suggérer une structure de BdP possible. Le contexte de l'entreprise et ses attentes sont décisifs pour la mise en place de processus et de pratiques de gestion de projet.

Poser de bonnes questions peut aider à reconnaître l'environnement de l’organisation et ses besoins, tels que : Existe-t-il une culture de gestion des processus et d'amélioration continue dans votre organisation ? Les processus sont-ils cartographiés ? Existe-t-il des pratiques de gestion de projet et de portefeuille dans l'organisation ? Sont-ils consolidés ou émergents et dispersés ? Les projets démarrent-ils de manière structurée avec des objectifs, une portée, un budget et un calendrier définis ? Les rôles et responsabilités des membres du projet sont-ils bien définis et adoptés au sein de l'entreprise ?

De plus, dans les organisations où une structure de BdP est déjà mise en place, ses pratiques existantes doivent être questionnées.

Jack Duggal (2014) suggère des questions clés dans son article «Kill the PMO ! Ressuscitez le département de la simplicité. » pour contester le statu quo du BdP, comme suit.

• Combien de processus de BdP avons-nous? Sont-ils trop nombreux?

• Ces processus sont-ils lourds et pénibles?

• Combien de modèles/rapports font plus d’une page ?

• Combien d’entre eux comprennent plus de dix étapes?

• Combien d’entre eux ont plus de trois niveaux d’approbation?

• Combien de temps les membres de l’équipe consacrent-ils à la documentation?

• Combien de temps consacre-t-on à la production, à la diffusion et à l’examen des rapports?

• Quels seraient les répercussions pour les parties prenantes si le BdP cessait d’exister?

• Le BDP facilite-t-il le travail de ses intervenants? Si oui, comment?

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Etre perçu comme un moteur de résultats et un catalyseur de changement

On ne veut pas entendre que le BdP empêche de démarrer les projets ou trop bureaucratique. Au contraire, il doit être un accélérateur avec la bonne dose d'exigences et de standardisation. Il doit permettre d'aligner les besoins des clients internes et de démontrer la valeur ajoutée apportée par leur projet. Une approche partenariale avec les promoteurs s'impose. Le BdP doit toujours viser plus de simplicité et avoir la création de valeur comme un des piliers de son modèle.

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Mettre en place des outils simples et piloter la prise de décision

Nous croyons qu'un BdP offre de la valeur non seulement grâce à des concepts et des pratiques de gestion, mais également grâce aux outils mis en œuvre qui soutiennent l'analyse et la prise de décision. En utilisant une mentalité lean, nous favorisons l'amélioration continue du BdP et de ses pratiques grâce à des outils utiles, simples, transparents, accessibles et crédibles. L'outil lui-même est important, mais aussi comment et à quelle fréquence nous l'utilisons.

La boîte à outils d'Adsum est remplie d'outils éprouvés et de méthodologies renommées pour aider nos clients à mettre en œuvre et à améliorer leurs BdPs. Des exemples d'outils sont: MS-Project (PWA/Project Online), SharePoint, PowerBI, Smartsheet, Jira, Confluence, etc.

Les outils sont des ressources transversales qui nous permettent de mesurer et de rendre compte de nos initiatives ; hiérarchiser le portefeuille de projets en fonction de la stratégie et de la capacité de l'entreprise ; surveiller le cycle de vie du projet et les interdépendances ; automatisation et amélioration des processus ; plus de collaboration, d'agilité, de simplicité, etc. Adsum a la vision et l'expertise technique pour mettre en œuvre tous ces outils simples.

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Utilisation du BdP comme phare de l'analyse des capacités

Le facteur humain est essentiel pour combler l’écart entre la stratégie de l’organisation et son exécution. L’organisation et ses employés sont mis au défi de livrer plus de de projets, plus rapidement, de meilleure qualité et ce, avec souvent moins de ressources. L'équilibre entre les exigences organisationnelles et la capacité à accomplir les tâches à venir doit être stratégiquement et soigneusement évalué et maintenu.

Encore une fois, plusieurs outils de gestion de portefeuille, tel que Planisware, Planview ou Project Online existent pour soutenir les organisations les plus matures dans cet exercice. Comme le préconise Henri-Jean Bonnis dans sa dernière conférence au PMI, « Comment équilibrer les demandes et la capacité d'exécution à travers le bureau de projets », le BdP est souvent le bon point d'ancrage pour mettre en œuvre la gestion de la capacité au sein de l'organisation. Cela nécessite un certain délai et des efforts importants pour tester l'approche et les outils sélectionnés pour gérer la capacité.

En gestion de capacité, les principales étapes à suivre sont relativement simples:

1. Rassemblez vos ressources, identifiez des groupes de rôles et attribuez des profils de compétences à votre équipe

2. Attribuer et allouer des rôles de ressources et des affectations d'équipe (planification du travail, représentation de l'effort de travail)

3. Exécutez des analyses de base et tenez compte des données financières (CAPEX vs OPEX, prévisions vs chiffres réels)

4. Analyser la capacité et la demande (obtenez une visibilité sur les projets et les tâches a accomplir)

5. Rééquilibrez, prédisez et élaborez des stratégies pour l'avenir

Élever le niveau de maturité de l'organisation sur l'échelle de la gestion de projet

Le BdP peut également mettre en œuvre des efforts volontaires vers un changement de culture et de pratiques de gestion de projet. Ce changement doit se produire de l'intérieur vers l'extérieur et l'engagement des parties prenantes (promoteurs, chefs de projet, propriétaires de produits, etc.) est essentiel pour une croissance au niveau de maturité et de la gestion du changement. De plus, les efforts de développement des compétences internes (formations et accompagnement des équipes de projet et des professionnels moins expérimentés) peuvent être menés par le BdP pour favoriser un taux de réussite des projets plus élevé et augmenter le niveau de maturité de la gestion au sein de l’organisation.

Agilité et évolution : le PMO doit se transformer avec l'organisation

Pour une adhésion solide à la culture et aux pratiques proposées, les processus de gestion du changement et d'amélioration continue sont appréciés et stimulés. La simplification et l'adaptation sont également essentielles pour consolider un bureau de projets. Comme le dit le PMO Global Alliance: "Soyez prêt à repenser et à reconfigurer votre BdP chaque fois qu'un changement organisationnel important survient." - PMOGlobal Alliance

La gestion de projet et l'analyse d'affaires doivent aller de pair

De solides pratiques d'analyse d’affaires sont également essentielles pour mettre en place un BdP efficace, car des objectifs et besoins mal définis sont l'une des principales causes d'échec d'un projet. Heureusement, la pratique de l'analyse d’affaires s’est développée au cours de la dernière décennie, sous l'impulsion de la complexité croissante et/ou l’envergure des projets et du recours aux partenaires externes au sein des organisations. Les projets sont plus susceptibles d'avoir plusieurs parties prenantes et une plus grande ambiguïté, ce qui rend l'élicitation des exigences plus difficile.

Souvent, un décalage entre les objectifs des projets organisationnels et la stratégie d’affaires sont est le signe de la vulnérabilité d’une organisation (croissance trop rapide, transformation mal exécutée, culture organisationnelle fragilisée, perte de focus stratégique, recul concurrentiel…) Le BdP, à travers la fonction d'analyse d’affaires, le BdP doit aider à combler l’écart entre la conception et l’exécution stratégique.

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Une approche sur mesure et adaptative

L'efficacité du BdP repose sur la gestion des processus et du changement.

Pour améliorer le succès de la transformation de l'entreprise, une approche BdP se dessiner selon les principes suivants:

•       La personnalisation, un modèle sur mesure axé sur la valeur ajoutée

•       La transformation culturelle de gestion de projet à partir du coeur de l’organisation

•       L'alignement des projets et du portefeuille sur les objectifs stratégiques de l'organisation et la priorisation

•       La permission de se tromper, la rétroaction constructive et l'amélioration continue

•       La simplification

Besoin d’aide supplémentaire ?

Vous envisagez de mettre en place une structure de bureau de projet au sein de votre organisation ou d'augmenter votre niveau de maturité en gestion de projet ? Laissez-nous vous aider. Pour plus d'informations, contactez-nous.

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Rédigé par Lucille Bélanger, Directrice exécutive et Bruno Fontes, Gestionnaire de projet.

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¹ Références

BrightlineInitiative (2019). The Brightline Initiative is closing the gap betweenstrategy design and delivery. 11 February 2019. Retrieved from https://www.brightline.org/resources/the-brightline-initiative-is-closing-the-gap-between-strategy-design-and-delivery/

Duggal, J.S. (2014). Kill the PMO! Resurrect the department of simplicity. 26October 2014. Retrieved from https://www.pmi.org/learning/library/kill-pmo-resurrect-department-simplicity-9312

ProjectManagement Institute (2021). Beyond Agility: Flex to the Future. Pulse ofthe Profession. 24 March 2021. Retrieved from https://www.pmi.org/learning/library/beyond-agility-gymnastic-enterprises-12973

PMO GlobalAlliance. PMO Value Ring Methodology. Retrieved from https://www.pmoga.world/pmovr

Project Management Institute (2015). Businessanalysis/project management friction, and how to overcome it. Retrieved from: https://www.pmi.org/learning/library/business-analysis-project-management-friction-9643

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À propos d'Adsum Groupe Conseil 

Cabinet-conseil en management, Adsum Groupe Conseil vous accompagne pour répondre à une problématique bien précise: trop souvent, les plans stratégiques ne restent qu’à l’état d’idées couchées sur papier. Notre postulat de base est que la gestion de projet constitue un véhicule idéal pour concrétiser votre vision. C'est ainsi que nous accompagnons nos clients issus des secteurs publics, privés et des fonds d'investissement, en faisant le pont entre le design de votre stratégie d'affaires et son exécution. 

Basée à Montréal depuis 2014, notre firme offre des services-conseils en planification globale, en gestion de projets et programmes ainsi qu’en gestion de la transformation. Nous sommes une réelle communauté de consultants d'expérience, spécialisés dans les domaines desfinances, de l'énergie, du transport et de la santé et unis par une mission commune : implanter la vision d'entreprises innovantes.